A escuta ativa se tornou uma das habilidades mais importantes para líderes que precisam conduzir inovação, lidar com mudanças e transformar ideias em execução. Em um cenário no qual a inteligência artificial oferece respostas cada vez mais rápidas, o diferencial humano pode estar menos em saber responder e mais em fazer perguntas, ouvir com atenção e criar espaço para que outras pessoas contribuam.
Esse foi o alerta de Luis Justo, CEO da Rock World, empresa responsável pelo Rock in Rio e pelo The Town, durante sua palestra realizada junto à Hottmar Loch, do Comitê do CONARH, durante a edição 2026 do evento voltado para o RH.
Ao refletir sobre o papel da liderança, Justo questionou o comportamento de gestores que entram em reuniões já pensando na resposta antes mesmo de ouvir a equipe. Segundo ele, “aquele líder que senta na sala de reunião já sabendo todas as respostas, já está pensando no que vai responder quando o time está trazendo uma ideia”.
A consequência aparece rapidamente: “as respostas rápidas, certamente você vai ter uma IA para dar uma resposta mais rápida do que o líder”.
A liderança deixa, portanto, de ser uma fonte permanente de respostas e passa a atuar como catalisadora de perguntas, repertório e colaboração.
Escuta ativa cria espaço para inovação
Uma equipe dificilmente contribui com ideias novas quando percebe que a liderança já decidiu tudo antes da conversa.
A escuta ativa não significa apenas permanecer em silêncio enquanto o outro fala. Ela exige atenção, curiosidade e disposição para considerar uma perspectiva diferente da própria.
Quando o líder escuta antes de concluir, consegue identificar riscos, perceber oportunidades e compreender melhor os problemas que chegam até ele. Além disso, transmite uma mensagem importante: a contribuição das pessoas tem valor.
Em contrapartida, quando a liderança interrompe, antecipa respostas ou rejeita ideias rapidamente, a equipe aprende a se calar. Com o tempo, a organização perde informações importantes e reduz sua capacidade de inovar.
Para fortalecer a escuta ativa, os líderes podem fazer perguntas antes de apresentar soluções, repetir o que entenderam antes de responder, solicitar exemplos e evidências e convidar opiniões divergentes. Também precisam reservar tempo para ouvir quem costuma falar menos e registrar os aprendizados e encaminhamentos da conversa.
A inovação não depende apenas de grandes ideias. Ela também precisa de ambientes nos quais as pessoas se sintam seguras para apresentá-las, desenvolvê-las e reformulá-las.
Antifragilidade transforma problemas em aprendizado
Luis Justo apresentou a antifragilidade como a capacidade de sair mais forte de uma ruptura. Diferentemente da simples resistência, a antifragilidade envolve aprender com o impacto e alterar processos a partir dele.
Ao relembrar um incêndio que destruiu o acervo de uma marca em que foi CEO, Justo contou que a equipe reformulou o ciclo de desenvolvimento de coleções e reduziu o tempo do processo de 12 para seis meses.
Ele resumiu esse aprendizado ao afirmar que “o antifrágil quebra e, a partir da quebra, constrói o aprendizado”.
A ideia também se aplica à gestão de pessoas. Um erro não precisa terminar em culpa ou punição automática. Ele pode gerar uma revisão de processo, um novo controle ou uma mudança na forma de tomar decisões.
Para transformar crises em aprendizagem, as empresas precisam criar análises pós-incidente sem foco imediato em culpados, registrar o que aconteceu e quais decisões contribuíram para o problema, além de definir ajustes operacionais com responsáveis e prazos.
Também podem simular falhas e testar a capacidade de resposta das equipes. Desse modo, a adaptação se transforma em prática recorrente, e não em um reflexo acionado apenas quando a crise chega.
No entanto, a empresa precisa evitar a romantização da crise. O objetivo não é criar problemas para desenvolver resiliência, mas aprender com os acontecimentos que já ocorreram.
A síndrome do tapete persa revela a falta de segurança
Uma das histórias compartilhadas por Justo ilustra como o medo pode custar caro para uma organização.
Um vice-presidente percebeu uma mancha de café em um tapete valioso. Durante três meses, ninguém encontrou uma solução para removê-la e ninguém teve coragem de admitir o problema. No fim, a empresa decidiu trocar o tapete inteiro.
A situação fez Justo questionar que tipo de liderança leva as pessoas a preferirem substituir um objeto inteiro a entrar em sua sala e dizer que não conseguiram resolver uma questão.
A chamada “Síndrome do Tapete Persa” representa ambientes nos quais as pessoas escondem falhas para evitar reações negativas. Como consequência, pequenos problemas se tornam maiores e a liderança descobre a situação tarde demais.
A segurança psicológica não significa ausência de cobrança. Ela permite que as pessoas comuniquem riscos, reconheçam erros e peçam ajuda antes que o problema se agrave.
Para fortalecer esse ambiente, o líder precisa reagir com curiosidade antes de procurar culpados, perguntar o que dificultou a solução, separar erro de negligência e reconhecer quem comunica um problema rapidamente. Além disso, deve transformar falhas em ajustes de processo e demonstrar que discordâncias não serão punidas.
Uma equipe que consegue falar sobre a mancha talvez evite trocar o tapete inteiro.
Propósito transforma funções em contribuição
A experiência de Luis Justo à frente da Rock World também trouxe uma reflexão sobre propósito.
O propósito do Rock in Rio não se limita à venda de ingressos ou à realização de shows. Ele está relacionado à criação de experiências marcantes por meio da música.
Essa clareza foi colocada à prova em 2017, quando Lady Gaga cancelou sua apresentação menos de 30 horas antes do evento. A organização precisou contratar o Maroon 5, reorganizar a operação e lidar com milhares de fãs que já estavam no local.
Mesmo diante da crise, a equipe manteve o foco na experiência de quem estava ali. Justo contou que o grupo se perguntou o que fazer com os fãs que haviam esperado durante dias para participar do festival.
A resposta surgiu do propósito compartilhado: oferecer experiências inesquecíveis.
Ao comentar o episódio, Justo afirmou que, “mesmo com um momento de crise gigantesca, a gente não perdeu de vista algo que a gente tem, que é o propósito”.
O exemplo mostra que propósito não deve aparecer apenas em campanhas. Ele precisa orientar decisões concretas, principalmente quando os planos deixam de funcionar.
Cada função precisa enxergar seu impacto
Um grande evento reúne diferentes profissionais e responsabilidades. Do backstage ao atendimento, cada função contribui para a experiência final do público.
Por isso, o propósito precisa ser traduzido em linhas de contribuição. Cada pessoa deve entender como seu trabalho influencia o resultado coletivo.
O RH pode apoiar esse processo ao relacionar cada função aos objetivos estratégicos, incluir a contribuição do cargo no onboarding e criar briefings de propósito antes de grandes entregas.
Também precisa preparar líderes para explicar o impacto do trabalho das equipes, conectar avaliações de desempenho à missão da organização e reconhecer comportamentos que fortalecem a experiência desejada.
Quando as pessoas entendem por que seu trabalho importa, tarefas isoladas passam a fazer parte de uma construção maior.
Fugir do algoritmo amplia o repertório
A personalização das plataformas digitais facilita o acesso a conteúdos semelhantes aos que já consumimos. Porém, também pode limitar perspectivas.
Luis Justo provocou os líderes a buscar ativamente o que está fora da própria bolha:
“Como é que você busca constantemente fugir do seu algoritmo para poder expandir?”
A pergunta se relaciona diretamente ao pensamento crítico e à inovação. Se a pessoa recebe apenas opiniões parecidas com as suas, reduz a possibilidade de encontrar referências novas e questionar premissas.
Para ampliar o repertório, as empresas podem estimular trocas entre áreas diferentes, reservar parte da agenda para leituras e conversas fora da especialidade e criar projetos com profissionais de diferentes funções.
Também podem convidar pessoas com perspectivas divergentes para debates e designar alguém para questionar a hipótese dominante. Além disso, precisam avaliar o julgamento humano sobre os resultados produzidos pela IA.
A inteligência artificial pode ajudar a organizar informações. Contudo, a liderança precisa decidir quais referências procurar e quais padrões merecem ser questionados.
O líder do futuro faz perguntas melhores
A palestra de Luis Justo conecta três elementos importantes para a liderança: escuta ativa, antifragilidade e propósito.
A escuta cria espaço para que as pessoas contribuam. A antifragilidade ajuda a transformar rupturas em aprendizagem. O propósito orienta decisões quando os planos deixam de funcionar.
Juntos, esses elementos formam uma cultura mais preparada para agir em ambientes de mudança.
A tecnologia continuará acelerando respostas. Por isso, os líderes precisarão desenvolver ainda mais a capacidade de ouvir, questionar, reconhecer limites e conectar o trabalho diário a algo maior.
Em uma organização saudável, as pessoas não escondem a mancha até que seja necessário trocar o tapete inteiro. Elas comunicam o problema, participam da solução e aprendem com o que aconteceu.
Para apoiar rituais de comunicação, planos de ação e iniciativas de aprendizagem conectadas ao propósito, o RH pode utilizar o PlannerStudio da Workhub, organizando campanhas, atividades e conteúdos para diferentes canais internos.
Palestrante: Luis Justo – CEO da Rock World, responsável pelo Rock in Rio e pelo The Town; e Hottmar Loch – Comitê do CONARH
