Durante décadas, o organograma ajudou as empresas a representar sua estrutura. Quem respondia a quem, quais cargos existiam e onde cada pessoa estava na hierarquia pareciam informações suficientes para explicar como o trabalho acontecia.
No entanto, em organizações que precisam se adaptar rapidamente, o organograma pode mostrar a estrutura e esconder o fluxo real das entregas.
Foi essa mudança que Borja Castelar destacou ao comentar experiências do LinkedIn e da Microsoft durante painel moderado por Ana Vidigal no CONARH 2026. Segundo ele, as empresas abandonaram o modelo tradicional de cargos fixos e passaram a organizar o trabalho a partir de fluxos.
“Deixamos de usar e foram fluxos de trabalho”, revela Castelar.
A mudança não é apenas de nomenclatura. Ela altera a maneira como a organização distribui responsabilidades, forma equipes e reconhece a contribuição das pessoas.
Fluxos de trabalho substituem cargos fixos
No modelo tradicional, a primeira pergunta costuma ser: qual cargo essa pessoa ocupa?
Em uma estrutura orientada por fluxos de trabalho, a pergunta muda para: qual entrega precisa acontecer e quem possui as competências necessárias para realizá-la?
Essa diferença parece pequena, mas muda a lógica da gestão.
Em vez de organizar a empresa exclusivamente por departamentos e níveis hierárquicos, a organização passa a observar as atividades que precisam ser executadas, as conexões entre elas e as habilidades necessárias em cada etapa.
A liderança deixa de estar automaticamente associada ao cargo. Ela pode surgir de acordo com o desafio, o projeto ou a competência necessária naquele momento.
Em um projeto de inovação, por exemplo, a pessoa mais preparada para conduzir uma fase específica pode não ser o gestor formal da área. Ela assume a liderança porque possui conhecimento, capacidade de coordenação ou experiência diretamente relacionada à entrega.
A identidade profissional deixa de depender do cargo
A mudança também atinge a forma como as pessoas se reconhecem dentro da empresa.
Em uma estrutura hierárquica, a identidade profissional pode ficar presa ao título: “sou diretor de determinada área”, “sou gerente de uma equipe” ou “respondo por este departamento”.
Quando a organização trabalha com fluxos, a identidade passa a se relacionar mais diretamente à contribuição: “atuo nesta entrega”, “tenho esta competência” ou “ajudo a resolver este problema”.
Essa transição pode ser desconfortável. Afinal, cargos oferecem status, previsibilidade e uma sensação de permanência.
Porém, em um mercado no qual funções e competências mudam constantemente, depender de uma posição fixa pode limitar o desenvolvimento da liderança.
“As pessoas que vão triunfar são as que se desapegam do cargo, porque tudo vai mudar”, afirma Borja.
O desapego não significa abandonar responsabilidade. Significa compreender que a relevância profissional não está apenas no lugar ocupado no organograma, mas na capacidade de contribuir para diferentes desafios.
O poder deixa de estar concentrado no título
Quando o trabalho se organiza em torno de fluxos, a autoridade deixa de depender exclusivamente do cargo.
Isso não elimina a necessidade de liderança formal. A empresa ainda precisa de decisões, direção e responsabilidade. No entanto, o título deixa de ser a única fonte de legitimidade.
A contribuição passa a depender do conhecimento sobre o problema, da capacidade de colaborar, da clareza para coordenar atividades, da habilidade para tomar decisões e da responsabilidade sobre as entregas.
Como resultado, a organização pode formar equipes mais flexíveis e reduzir a distância entre quem planeja e quem executa.
Também se torna mais fácil reunir profissionais de áreas diferentes em torno de um objetivo comum. Em vez de cada departamento defender suas próprias fronteiras, as pessoas passam a colaborar para concluir um fluxo de trabalho.
O fim do “dia da marmota”
Borja usou a expressão “dia da marmota” para criticar a repetição de estruturas, rotinas e papéis que já não respondem às necessidades do negócio.
Quando a empresa mantém o mesmo desenho por muitos anos, as pessoas podem continuar executando atividades apenas porque sempre foi assim. O cargo permanece, o processo se repete e a organização perde capacidade de questionar suas próprias escolhas.
A lógica dos fluxos de trabalho abre espaço para revisar continuamente quais atividades ainda fazem sentido, quem possui as competências necessárias, como as áreas podem colaborar, onde surgem gargalos, quais responsabilidades precisam mudar e que novos conhecimentos devem ser desenvolvidos.
A reciclagem deixa de ocorrer apenas em treinamentos formais. Ela passa a fazer parte da própria organização do trabalho.
O que muda para o RH
A transição de organogramas para fluxos de trabalho exige que o RH revise seus próprios processos.
Descrições de cargo fixas podem não ser suficientes para explicar como as pessoas contribuem. A área precisa complementar esse olhar com informações sobre competências, entregas e responsabilidades.
Essa mudança impacta diretamente o recrutamento, a avaliação de desempenho, o desenvolvimento de carreira, a remuneração, o planejamento sucessório e a formação de lideranças.
Na seleção, por exemplo, a pergunta deixa de ser apenas qual cargo será preenchido. O RH precisa entender qual problema a empresa quer resolver e quais competências serão necessárias para isso.
Na avaliação, o foco pode incluir não apenas a posição ocupada, mas a qualidade das entregas, a colaboração com outras áreas e a capacidade de assumir desafios diferentes.
Na carreira, a progressão não precisa depender exclusivamente da subida em uma hierarquia. O profissional também pode ampliar seu impacto ao participar de projetos estratégicos, desenvolver novas competências ou liderar fluxos específicos.
Como começar essa transição
A mudança não precisa acontecer de uma só vez. O RH pode iniciar um projeto-piloto em uma área que já trabalhe com projetos multifuncionais ou precise responder rapidamente a mudanças.
O primeiro passo é mapear as principais entregas da área. Em seguida, a empresa pode identificar quais competências são necessárias em cada etapa, quais responsabilidades estão concentradas em poucos cargos e onde existem gargalos.
A partir desse diagnóstico, torna-se possível organizar equipes por fluxo de trabalho e testar novas formas de distribuir responsabilidades.
Durante o processo, a empresa precisa acompanhar o tempo necessário para concluir as entregas, a quantidade de retrabalho, a dependência de aprovações hierárquicas, a colaboração entre áreas, a clareza sobre papéis e o desenvolvimento de novas competências.
Ferramentas de planejamento e comunicação também podem ajudar a visualizar as atividades e acompanhar o andamento dos fluxos. No entanto, a tecnologia não substitui a mudança cultural. Se as lideranças continuarem protegendo títulos e territórios, o novo modelo permanecerá apenas no papel.
Uma revolução cultural, não semântica
Abandonar o organograma como principal referência não significa simplesmente trocar uma imagem por outra.
A mudança exige que a empresa repense como distribui poder, como reconhece contribuições e como prepara as pessoas para diferentes desafios.
O cargo deixa de ser a explicação completa sobre o trabalho. A entrega passa a ocupar o centro.
Esse modelo pode gerar mais flexibilidade, mas também exige clareza. As pessoas precisam saber quais resultados devem alcançar, que decisões podem tomar e como a organização avaliará sua contribuição.
Sem essa clareza, os fluxos podem gerar confusão. Com ela, abrem espaço para colaboração, aprendizagem e atualização contínua dos papéis.
A provocação de Borja é especialmente relevante para o RH: em um mundo de mudanças constantes, preparar pessoas para permanecerem no mesmo cargo pode ser menos importante do que ajudá-las a continuar contribuindo quando o cargo deixar de existir da mesma forma.
Palestrante: Borja Castelar – Autor & Instructor oficial de LinkedIn Learning; e Ana Vidigal – Membro do comitê CONARH
