O evento reuniu vozes de tecnologia, cultura e negócios. O que elas disseram, juntas, sobre o futuro das organizações
Web Summit Rio 2026 | RH & Comunicação Interna
Haveria algo em comum entre um técnico de futebol preparando a seleção para a Copa do Mundo, um produtor musical que ganhou o Latin Grammy e uma executiva que defende a morte do NPS? No Web Summit Rio 2026, sim. Todos estavam falando, cada um à sua maneira, sobre a mesma coisa: o que as organizações precisam ser quando a tecnologia deixa de ser diferencial e vira pré-requisito.
Ao longo do primeiro dia do evento, palestras e painéis com representantes da OpenAI, Google Cloud, NVIDIA, Picsart, AfferoLab e PMWeb, além de vozes da cultura como Arthur Elias, Felipe Vassão e Maria Brasil, construíram um mosaico de perspectivas que, lido em conjunto, entrega um diagnóstico preciso sobre o momento que empresas brasileiras estão atravessando. E sobre o que RH e Comunicação Interna precisam fazer a respeito.
A execução ficou barata. O que você vai fazer com isso?
O ponto de partida mais recorrente do evento foi a constatação de que a relação entre ideia e execução mudou de forma irreversível. Oli Mival, VP de Estratégia de Produto da Picsart, foi o mais direto: “Por toda a minha carreira, havia uma regra simples. Ideias são baratas, execução é tudo. E então, silenciosamente, ao longo dos últimos 18 meses, essa regra se inverteu completamente.”
Dani, da OpenAI, demonstrou a mesma inversão na prática, transformando ao vivo uma ideia parada no bloco de notas num projeto com site, planta baixa, planilha de orçamento e rascunhos de e-mail para fornecedores, sem escrever uma linha de código. A distância entre intenção e execução, que por décadas separou quem tinha ideia de quem conseguia realizá-la, encolheu a ponto de se tornar irrelevante para um número crescente de tarefas.
Para RH, a pergunta que essa inversão coloca não é sobre tecnologia. É sobre critério. Se qualquer pessoa com acesso a um agente de IA consegue executar o que antes exigia equipe especializada, o que passa a valer na seleção, na avaliação e no desenvolvimento de talentos? A resposta que emergiu de múltiplas falas no evento foi consistente: julgamento, gosto e ponto de vista. “A barreira que caiu foi a articulação, não a imaginação. O gosto ainda tem que vir de algum lugar humano”, disse Mival. Competências de execução técnica migram para a categoria de pré-requisito. O diferencial passa a ser a capacidade de saber o que vale a pena fazer, e por quê.
O Brasil usa IA. As empresas brasileiras, ainda não.
O painel com Google Cloud, NVIDIA e AfferoLab entregou o dado mais incômodo do evento: o Brasil tem 96% de adoção individual de ferramentas de IA, um dos maiores índices globais. E ainda assim, 78% das empresas Fortune 500 já operam em patamares mais avançados de institucionalização estratégica.
O diagnóstico tem nome: “Esse executivo está juniorizado, buscando produtividade própria. Ele precisa institucionalizar isso.” A frase, dita por um dos painelistas, descreve um perfil de liderança que usa IA para ganhar eficiência individual mas não transfere essa capacidade para os fluxos, processos e decisões da organização. É o equivalente de um técnico que treina sozinho mas não desenvolve o time.
Para RH, a transição de adoção individual para institucionalização estratégica é exatamente o tipo de transformação que não acontece sem gestão de pessoas. Ela exige capacitação estruturada, redesenho de funções, formalização de conhecimento tácito e, acima de tudo, liderança que entenda que seu papel não é usar a ferramenta, mas criar as condições para que a organização inteira aprenda a usá-la bem.
Alessandra Lotufo, da AfferoLab, nomeou o trabalho que ninguém estava fazendo: “O conhecimento tácito precisa migrar para o campo processual.” Tudo o que especialistas sabem fazer sem conseguir explicar, a heurística acumulada, os critérios de julgamento não escritos, a leitura de contexto que leva anos para desenvolver, precisa ser explicitado para que agentes de IA operem com a qualidade que a organização espera. Sem essa etapa, os agentes operam com padrões genéricos. Com ela, a organização começa a escalar o que sabe de verdade.
Quando a IA vira colega de equipe
A VP da PMWeb apresentou o conceito que descreve o próximo estágio dessa transição: os Agentes Enterprise, modelos de IA integrados formalmente às equipes com nome, função e participação nos fluxos de trabalho cotidianos. O caso do iFood, com os agentes Itô e Bento atuando na produção de conteúdo, e o modelo da PMWeb dentro do hub WPP Open ilustram uma mudança que já está em curso nas organizações mais avançadas.
O modelo de trabalho resultante é híbrido em sentido preciso: humanos concentram esforço em tarefas que exigem discernimento, criatividade e relacionamento, enquanto agentes assumem processos de alta frequência e baixa variabilidade. Para RH, isso tem implicação imediata no redesenho de funções e nos critérios de avaliação de desempenho. O que se espera de uma pessoa quando parte do seu trabalho operacional passa a ser executado por um agente? Essa pergunta ainda não tem resposta padronizada, mas organizações que não a formularem explicitamente vão encontrá-la tarde demais.
A palestrante também trouxe a advertência que sintetiza o risco dessa transição: “A IA boa é invisível, mas a ruim é inesquecível.” Lançar agentes internos antes de testar a experiência, com dados ruins ou fluxos mal desenhados, cria um problema de confiança difícil de reverter. Governança não é burocracia, é o que protege a credibilidade da iniciativa.
O skill humano que ninguém vai automatizar
Christian Rôças, Head de Comunidades e Criadores da OpenAI para a América Latina, foi o mais direto sobre o que tudo isso significa para as pessoas nas organizações: “A coisa do skill humano é mais legal do que a gente ficar tentando ficar gênio da tecnologia. Isso todo mundo já vai ser, vai ser meio default.”
A competência tecnológica como commodity foi o ponto de convergência entre Rôças, Mival e o painel do Google Cloud, NVIDIA e AfferoLab. Mas Rôças acrescentou uma dimensão que os outros tocaram menos: a vulnerabilidade como competência de liderança. “A posição de C-Level é muito solitária e é uma posição onde você foi treinado a ter que saber tudo o tempo todo. Hoje quem sabe tudo não sabe nada.”
O executivo que admite não saber, que pratica escuta ativa genuína e que cria condições para que o conhecimento circule em todas as direções dentro da organização não é apenas um líder melhor. É o único tipo de líder capaz de conduzir uma transformação real, porque a transformação real requer aprendizado coletivo, e aprendizado coletivo só acontece onde há segurança para não saber.
Para programas de desenvolvimento de lideranças, a implicação é prática: incluir vulnerabilidade e escuta ativa como competências mensuráveis, não como valores decorativos no mapa de cultura.
Identidade antes de estratégia, dentro e fora do campo
Arthur Elias chegou ao Web Summit no mesmo dia em que a Copa do Mundo Feminina começava e falou como gestor de pessoas, não apenas como técnico. A sequência que ele defende para construir times de alta performance, identidade primeiro, modelo de trabalho depois, estratégia específica por último, é o mesmo princípio que Maria Brasil, fundadora da Essence Brand, aplicou ao conceito de alma de marca.
Os dois, vindo de universos distintos, disseram a mesma coisa: sem identidade consolidada, estratégia não sustenta resultado. “Faltava à seleção uma organização melhor de ações de jogo, um modelo e disciplina para fazer de forma coletiva, e acreditar que era possível”, disse Elias. Maria Brasil foi igualmente direta: “Uma marca não é o que você diz que ela é. Uma marca é o que as pessoas sentem quando estão em volta dela.”
Para RH e CI, a sobreposição é reveladora. Cultura organizacional e marca empregadora não são projetos de comunicação. São sistemas que precisam ser construídos com a mesma disciplina que Elias usa para preparar uma seleção: valores claros, modelo de trabalho coerente, critérios justos e cobrança que cresce junto com o suporte. “Quanto mais você cobra, mais você tem que apoiar. Essa relação aumenta o nível do trabalho”, disse o técnico. A frase cabe em qualquer conversa sobre gestão de desempenho.
A criatividade brasileira como modelo organizacional
O painel sobre criatividade brasileira com Felipe Vassão, Oscar Rodrigues Alves e Cláudia Assef, editora-chefe da Billboard Brasil, trouxe uma perspectiva que transcende o universo cultural. A tese central, de que a precariedade brasileira gerou uma capacidade única de inovar com recursos limitados, tem implicação direta para organizações que operam sob pressão de eficiência e restrição de orçamento.
“A gente tem que se virar, acaba metendo o louco e conseguindo fazer certas coisas que ninguém mais consegue fazer”, disse Vassão, vencedor do Latin Grammy 2025. A “gambiarra” não é solução de segunda categoria. É um método de inovação que nasce da necessidade de resolver problemas para os quais não existe manual, porque o manual foi escrito para outro contexto.
Para equipes de RH e CI que trabalham com restrições reais, a mensagem é de reposicionamento: o histórico de fazer muito com pouco não é uma limitação a ser superada quando os recursos chegarem. É uma competência instalada que deve ser reconhecida, nomeada e desenvolvida. Organizações que aprendem a valorizar o improviso qualificado têm vantagem adaptativa em cenários de mudança rápida, e esse cenário não vai acabar.
O que o evento disse, no conjunto
Lidas em conjunto, as palestras do Web Summit Rio 2026 constroem um argumento que nenhuma delas formulou isoladamente: o momento atual exige que RH e Comunicação Interna parem de tratar tecnologia e humanidade como agendas separadas.
A tecnologia que estava chegando, chegou. Agentes de IA já trabalham em equipes reais. Executivos já usam IA no dia a dia. A execução já ficou barata. O que ainda não acompanhou esse ritmo, na maioria das organizações brasileiras, é a estrutura humana que transforma uso individual em valor coletivo: governança, capacitação, redesenho de funções, formalização de conhecimento, comunicação de mudança e liderança que saiba conduzir tudo isso sem perder o fio da identidade.
Esse é o trabalho de RH e CI. E, como disse Crocas sobre a competência tecnológica que vai se tornar padrão, quem começar antes vai chegar mais longe.
