O RH vive uma contradição. Enquanto as empresas cobram inovação, transformação digital e uso de inteligência artificial, muitas áreas de Gestão de Pessoas ainda enfrentam problemas fundamentais: benefícios pagos com atraso, processos seletivos longos, dados pouco confiáveis e decisões que demoram a acontecer.
É nesse contexto que Paula Braccesi, fundadora da Choices HR Consulting e ex-líder de RH em empresas como 99 e Loft, fez um alerta durante sua palestra no CONARH 2026: antes de transformar a área, é preciso garantir que o básico funcione.
“A gente esquece que muitas vezes o básico bem feito vai te dar muito mais tranquilidade e vai trazer um retorno muito mais rápido para a empresa do que você ficar trazendo coisas novas”, afirmou.
A provocação contraria uma tendência comum no mercado: a busca constante por novas ferramentas, metodologias e iniciativas para tornar a gestão de pessoas mais inovadora. Para Paula, em momentos de pressão financeira, o caminho mais estratégico pode ser menos glamouroso — e mais eficiente.
A inovação não compensa processos frágeis na gestão de pessoas
A inteligência artificial, os sistemas de people analytics e os novos programas de cultura ocupam cada vez mais espaço nas discussões corporativas. Mas nenhuma dessas iniciativas consegue compensar uma operação instável.
Se a folha de pagamento apresenta erros, se o benefício não é creditado corretamente ou se uma admissão não é concluída como deveria, a experiência concreta do colaborador será mais forte do que qualquer discurso institucional.
“Você quer um RH cuja cultura é ótima, mas não paga o benefício em dia. A pessoa não vai lembrar que sua cultura é ótima. Ela vai perguntar: ‘Cadê meu benefício?’”, provocou Paula.
A credibilidade da gestão de pessoas começa em processos essenciais, como folha, benefícios, admissões e desligamentos. Embora muitas vezes sejam vistos como atividades operacionais, eles sustentam a relação de confiança entre empresa e colaborador.
Antes de decidir qual será a próxima grande transformação, vale perguntar: os processos básicos estão funcionando com consistência?
Pessoas certas nos lugares certos
Um dos fundamentos apresentados por Paula foi a necessidade de colocar as pessoas certas nas posições certas. Isso começa no recrutamento e na seleção, mas não termina na contratação.
A especialista questionou a complexidade excessiva de muitos processos seletivos:
“A gente coloca oito ou nove etapas no processo. Você coloca oito stakeholders para entrevistar. Você precisa da visão dos oito stakeholders?”
Para Paula, o caminho é simplificar e definir responsabilidades com clareza. Em vez de várias pessoas avaliarem todos os aspectos de um candidato, cada participante pode assumir uma missão específica.
Uma pessoa pode analisar os conhecimentos técnicos. Outra pode observar a compatibilidade com a cultura. Uma terceira pode avaliar o pensamento estratégico.
Com papéis bem definidos, o processo se torna mais objetivo, reduz opiniões sobrepostas e evita que a decisão se perca em uma sequência de etapas sem propósito claro.
A mesma lógica deve ser aplicada à análise do turnover. Mais importante do que acompanhar quantas pessoas saíram é entender quem está deixando a empresa.
A organização está perdendo profissionais com baixo desempenho ou pessoas fundamentais para a operação? O indicador só se torna útil quando é interpretado dentro do contexto do negócio.
Menos complexidade, mais clareza
Paula também chamou atenção para a tendência de importar modelos de grandes empresas sem avaliar se eles fazem sentido para a realidade da organização.
Ao comentar estruturas complexas de competências e níveis de carreira, questionou:
“Eu sou o Google? Eu preciso me comparar ao Google hoje?”
A pergunta aponta para um problema frequente: empresas tentam reproduzir sistemas desenvolvidos por organizações muito maiores, com mais recursos, equipes especializadas e níveis de maturidade diferentes.
Na prática, muitos negócios precisam começar com uma estrutura simples, clara e possível de aplicar.
Para Paula, três perfis podem ser essenciais em grande parte das organizações:
- O executor, que transforma planos em entregas.
- O analítico, que interpreta informações e apoia decisões.
- O estrategista, que conecta as ações ao futuro do negócio.
A proposta não é reduzir toda a gestão de competências a três categorias. O objetivo é evitar que a complexidade impeça a execução.
Um sistema simples, compreendido pelas lideranças e aplicado com consistência pode gerar mais resultado do que uma estrutura sofisticada que exige tempo, dinheiro e conhecimento que a empresa ainda não possui.
Processos confiáveis geram dados melhores
Processos consistentes também são fundamentais para produzir informações confiáveis. Sem uma base organizada, os indicadores de gestão de pessoas podem gerar interpretações equivocadas e decisões pouco precisas.
Dados sobre turnover, absenteísmo, tempo de contratação e movimentações internas só são úteis quando existe segurança sobre sua origem, atualização e significado.
A especialista também criticou a comparação automática com benchmarks de mercado.
“Para de ficar olhando benchmark. Concorrência, você nem sabe como é o teu histórico antes. Começa pelo básico. Depois vai olhar o amiguinho.”
Antes de comparar a empresa com outras organizações, a área precisa entender a própria trajetória. Qual era o turnover seis meses atrás? Em quais áreas ele aumentou? Que perfis profissionais estão saindo? Que mudanças aconteceram no período?
O benchmark pode ajudar a contextualizar resultados, mas não substitui a análise do próprio negócio.
O indicador também não deve ser tratado como resposta final. Ele é o ponto de partida para formular perguntas melhores e investigar as causas por trás dos números.
O aprendizado da Loft
A experiência de Paula na Loft ilustra a importância de revisar os fundamentos em momentos de pressão.
A startup chegou a ter uma equipe de tecnologia com mais de mil pessoas. Quando a busca por lucratividade ganhou força, a prioridade da gestão de pessoas foi revisar e fortalecer os processos essenciais, em vez de concentrar esforços em novas iniciativas complexas e dispendiosas.
O exemplo mostra que voltar ao básico não significa abandonar a estratégia. Pelo contrário: significa direcionar energia e orçamento para aquilo que sustenta a operação e permite que decisões mais sofisticadas sejam tomadas com segurança.
A transformação da gestão de pessoas depende de uma base confiável. Sem ela, novas ferramentas apenas tornam a complexidade maior.
O papel da gestão de pessoas no negócio
A provocação mais contundente da palestra questionou uma frase bastante repetida na área:
“Esse negócio de RH cuida de pessoas, truco. RH não cuida de pessoas. RH potencializa pessoas para o negócio.”
A afirmação não elimina a dimensão humana do trabalho. Ela reposiciona a responsabilidade da área dentro da organização.
A gestão de pessoas não existe apenas para acolher demandas individuais ou criar iniciativas de bem-estar. Seu papel também é compreender os objetivos do negócio e construir condições para que as pessoas contribuam para alcançá-los.
Isso exige proximidade com as demais áreas. É preciso entender as metas do comercial, as prioridades da tecnologia e as restrições do financeiro.
Em momentos de crise, essa conexão se torna ainda mais necessária.
Paula compartilhou uma experiência com um gestor de tecnologia que defendia a filosofia “hire fast, fire fast”, ou “contrate rápido, demita rápido”. A lógica pode ser desconfortável, mas evidencia uma realidade: quando a sustentabilidade financeira da empresa está ameaçada, decisões difíceis precisam ser tomadas.
“Vai ser frio, vai doer, mas a empresa precisa lucrar”, afirmou.
Como priorizar sob pressão
Para ajudar profissionais de Gestão de Pessoas a decidir onde concentrar esforços, Paula apresentou quatro critérios de priorização.
Impacto no negócio
A primeira pergunta deve ser: essa iniciativa afeta diretamente os resultados da empresa?
Demandas relacionadas à continuidade da operação, à receita, à produtividade, à retenção de profissionais críticos ou à redução de riscos devem receber atenção prioritária.
Risco de não fazer
Também é necessário avaliar o que acontece se a atividade for adiada.
Se o risco for baixo, talvez seja possível postergar a tarefa e direcionar os recursos para outra frente. Nem tudo que parece urgente precisa ser tratado imediatamente.
Urgência
A urgência deve ser analisada em conjunto com o impacto. Uma demanda urgente, mas de baixo impacto, não deve necessariamente passar à frente de uma iniciativa que influencia diretamente os resultados do negócio.
Esforço
Projetos que exigem muito tempo e recursos, mas geram pouco impacto imediato, podem ficar para uma etapa posterior.
Esse critério ajuda a evitar iniciativas que consomem a energia da equipe sem responder aos desafios mais importantes da organização.
A verdadeira transformação começa pelo básico
A vontade de ser reconhecida como uma área inovadora pode levar a gestão de pessoas a buscar constantemente a próxima tendência. Mas, quando o caixa aperta, a inovação desconectada das necessidades reais do negócio pode acelerar a perda de relevância.
A palestra de Paula Braccesi propõe uma mudança de perspectiva: a transformação não começa necessariamente com uma nova ferramenta, um framework ou uma grande iniciativa.
Ela pode começar com uma folha paga corretamente, um processo seletivo mais objetivo, uma análise honesta do turnover, dados confiáveis e decisões alinhadas às prioridades da empresa.
O básico bem feito não é o oposto da inovação. É a base que permite à gestão de pessoas construir credibilidade, gerar valor e avançar com mais segurança.
A pergunta que fica é: o que está sendo negligenciado na sua organização em nome da próxima grande inovação?
Palestrante: Paula Braccesi – Fundadora da Choices HR Consulting
