Quando a competência tecnológica se tornar padrão — e essa transição, segundo Christian Rôças, está mais próxima do que parece, o que vai separar líderes medianos de líderes eficazes não será o domínio de ferramentas. Será a capacidade de não saber, de ouvir e de admitir isso sem constrangimento.
Crocas, como é conhecido, é o Head de Comunidades, Criadores e Talentos da OpenAI para a América Latina, jornalista formado pela UFRJ e autor do livro Parem de me Interromper: Estratégias de comunicação na era da distração. Em entrevista exclusiva para a Workhub, ele direcionou um recado específico a executivos de RH e o recado foi incômodo da maneira certa.
“Hoje quem sabe tudo não sabe nada”, disse ele. E foi a partir daí que a conversa ficou interessante.
A solidão que ninguém menciona no job description do C-Level
Há uma condição implícita que acompanha quase toda posição de alta liderança: a expectativa de onisciência. O líder deve ter respostas, deve antecipar cenários, deve projetar segurança. Admitir dúvida, nesse contexto, costuma ser lido como fraqueza e essa leitura, segundo Crocas, está custando caro às organizações.
“A posição de C-Level é muito solitária e é uma posição onde você foi treinado a ter que saber tudo o tempo todo”, observou ele. O problema não está na solidão em si, mas no comportamento que ela induz: líderes que performam certeza para proteger autoridade acabam cortando o acesso às informações mais valiosas que circulam dentro das próprias equipes.
Para quem trabalha com desenvolvimento de lideranças, isso é um ponto de entrada prático. O treinamento que Crocas defende não é sobre técnicas de comunicação ou gestão emocional no sentido convencional, é sobre criar condições para que o “eu não sei” deixe de ser um risco e se torne um mecanismo de aprendizado coletivo.
Como RH pode trabalhar o desenvolvimento de vulnerabilidade em líderes de C-Level?
O ponto de partida é criar ambientes onde admitir dúvida não gere custo de imagem. Isso passa por rituais de liderança que normalizam o “eu não sei, vamos descobrir juntos”, por programas de mentoria reversa que expõem executivos ao conhecimento de níveis mais operacionais, e por avaliações de liderança que incluam escuta ativa como competência mensurável.
Escuta ativa: o recurso mais subaproveitado nas organizações
A segunda provocação foi ainda mais direta. “As pessoas estão escutando muito pouco as outras e perdendo muita oportunidade de melhorar porque estão querendo só saber tudo”, disse Crocas.
O diagnóstico ressoa com uma tensão conhecida em ambientes corporativos: reuniões onde todos aguardam sua vez de falar, pesquisas de clima cujos resultados não geram ação visível, processos de feedback que funcionam como protocolo e não como conversa real. A escuta ativa não é ausência de ruído — é uma disposição ativa para mudar a partir do que se ouve.
Para RH, o ponto tem implicações em pelo menos três frentes: na construção de programas de desenvolvimento de líderes que incluam práticas reais de escuta como métrica, na redesign de rituais organizacionais — one-on-ones, town halls, sessões de feedback para que gerem insumo genuíno e na própria postura das equipes de gestão de pessoas ao interagir com as áreas.
Dado de contexto: O Brasil concentra mais de 50 milhões de usuários do ChatGPT, segundo a própria OpenAI. Christian Rôças lidera a estratégia da empresa para o ecossistema de criadores e comunidades em toda a América Latina, com o Brasil como ponto central.
Tecnologia como pré-requisito, não como diferencial
O argumento mais estratégico da conversa foi também o mais contracultural em relação à narrativa dominante do momento. Em um ciclo em que empresas correm para certificar times em IA, criar squads de inovação e eleger “embaixadores de tecnologia”, Crocas propôs uma inversão de prioridade.
“A coisa do skill humano é mais legal do que a gente ficar tentando ficar gênio da tecnologia. Isso todo mundo já vai ser, vai ser meio default.”
A lógica é direta: se qualquer profissional, em qualquer nível, terá acesso às mesmas ferramentas e às mesmas capacidades técnicas, a diferenciação virá do que não se automatiza. Empatia. Julgamento contextual. Capacidade de construir confiança. Habilidade de criar narrativas que movem pessoas.
Para áreas de RH que estão definindo prioridades de L&D para os próximos anos, o argumento de Crocas sugere um reequilíbrio: não ignorar a alfabetização digital, mas não tratar o domínio tecnológico como o único vetor de desenvolvimento. O risco oposto de investir só em hard skills de IA enquanto as competências relacionais se atrofiam pode ser silencioso, mas é real.
Se tecnologia vai virar “default”, no que RH deve investir em L&D
O argumento de Crocas sugere reequilíbrio, não abandono da alfabetização digital. A prioridade deve ser o desenvolvimento de competências que a automação não replica com facilidade: empatia, comunicação interpessoal, julgamento contextual, capacidade de construir confiança e colaboração em ambientes de pressão e incerteza.
O livro Parem de me Interromper
A trajetória de Crocas fora da OpenAI ajuda a entender de onde vem a leitura. Em Parem de me Interromper, ele explora como a atenção, recurso cada vez mais escasso, molda transformações culturais e como comunicadores que respeitam o tempo e a inteligência do público constroem relevância duradoura. O tema do livro e o recado da conversa no Web Summit são o mesmo, em escalas diferentes: em um mundo saturado de estímulos, de informação e agora de automação, o que cria conexão real ainda é humano.
Conclusão
A conversa com o Crocas não terminou com uma lista de ferramentas para aprender nem com uma previsão sobre o próximo modelo de linguagem. Terminou com uma pergunta implícita que todo gestor de pessoas deveria levar consigo: quando foi a última vez que você disse “eu não sei” e deixou o silêncio depois disso trabalhar?
Em um ciclo onde a corrida pela competência tecnológica ocupa quase toda a energia das organizações, talvez o movimento mais estratégico seja o oposto: desacelerar o suficiente para ouvir o que já existe dentro de casa.
