Seis em cada dez trabalhadores brasileiros estão desengajados. O número parece absurdo em um momento em que as empresas nunca investiram tanto em tecnologia, benefícios e plataformas de experiência do colaborador. E é justamente esse paradoxo que Rafaela Souza, Gerente de Pessoas e Performance Organizacional da Teto Brasil, trouxe ao palco do Web Summit Rio 2026 com dados que incomodam — e com caminhos que funcionam.
A conta não fecha: o desengajamento custa às empresas brasileiras R$ 77 bilhões por ano entre turnover e presenteísmo — aquele colaborador que está na cadeira, mas não está, de fato, no trabalho. Globalmente, o problema é ainda mais alarmante: apenas 20% dos profissionais se sentem engajados. O investimento em tecnologia cresce. O engajamento cai. O que está errado nessa equação?
Quando o líder apaga, a equipe some junto
A liderança direta responde por 70% da variação no engajamento de uma equipe. Mas há um problema que poucos programas de RH enfrentam com franqueza: os próprios líderes estão exaustos. No Brasil, 78% dos gestores relatam algum grau de ansiedade. Um líder fatigado não inspira, não escuta e não cria ambiente de pertencimento — e o efeito se propaga para baixo como um dominó.
Souza apontou que o cansaço da liderança não é fraqueza individual: é um sintoma de organizações que não cuidam de quem cuida. Para RH e Comunicação Interna, a implicação é direta — antes de lançar mais uma iniciativa de engajamento para os times, vale perguntar: os gestores têm suporte real para exercer sua liderança?
💡 Dado: 83% dos trabalhadores globais relatam algum grau de burnout, segundo dados citados na palestra. A hiperestimulação causada pela aceleração tecnológica é uma das causas centrais.
Satisfação e engajamento: confundir os dois sai caro
Um dos pontos mais provocadores da palestra foi a distinção entre satisfação e engajamento — conceitos que muitas organizações tratam como sinônimos, com resultados pífios.
“Satisfação é ausência de dor”, afirmou Souza. “Mas isso não significa que eu vou estar engajada. Engajar é você querer fazer, é você dar o seu melhor para aquilo acontecer.”
Um colaborador satisfeito pode estar em modo quiet quitting: faz o mínimo para não ser demitido, não causa problema, mas também não gera valor. Ele não reclama da empresa na saída — simplesmente não está comprometido com os resultados.
Para o RH, isso significa rever os instrumentos de escuta. Pesquisas de clima que medem satisfação com benefícios e ambiente físico capturam apenas parte da realidade. O engajamento exige perguntas sobre propósito, autonomia e conexão — e, principalmente, líderes preparados para agir com base nessas respostas.
Conhecer a pessoa antes de gerenciar a função
Souza citou Carlo Ancelotti, um dos técnicos mais bem-sucedidos do futebol mundial, para ilustrar uma das estratégias mais simples e subutilizadas pela liderança: “O jogador não é um jogador. É uma pessoa que joga futebol. Isso eu tenho muito claro na minha cabeça.”
A transferência para o ambiente corporativo é imediata. Quando um gestor conhece a história, as motivações e os sonhos de cada membro da equipe, a capacidade de desenvolver, reter e motivar se multiplica. Não se trata de psicologia clínica — trata-se de curiosidade genuína sobre as pessoas.
Para equipes de RH e CI, isso abre um campo concreto de atuação: criar rituais e espaços que facilitem esse conhecimento mútuo, do onboarding às reuniões de desenvolvimento individual, passando pela forma como a comunicação interna humaniza as histórias dentro da organização.
Segurança psicológica: o ambiente que libera o melhor das pessoas
Outro caminho apontado por Souza é a construção de segurança psicológica — um conceito popularizado por pesquisas do Google e que a Teto Brasil coloca em prática com seus voluntários e equipes internas.
Segurança psicológica não é ausência de conflito ou de cobrança. É a certeza de que é possível discordar, errar, sugerir algo diferente e dar feedback sem ser punido por isso. Líderes que criam esse ambiente precisam, antes de tudo, demonstrar vulnerabilidade: admitir o que não sabem, receber críticas com abertura e transformar erros em aprendizado coletivo — e não em caça aos culpados.
O papel da Comunicação Interna aqui é estratégico: a narrativa que a empresa conta sobre como trata os erros e o feedback molda diretamente a percepção de segurança de cada colaborador.
Do time para a comunidade: o poder do propósito compartilhado
O terceiro caminho proposto conecta engajamento a pertencimento. Inspirada no conceito sociológico do “terceiro lugar” — um espaço social além de casa e trabalho — Souza defende que as empresas podem criar esse senso de comunidade de forma intencional.
Programas de voluntariado corporativo são um exemplo com dados sólidos: 74% dos participantes relatam maior engajamento após experiências voluntárias. A explicação está na combinação de propósito, conexão interpessoal e saída da rotina — três ingredientes que o ambiente de trabalho convencional raramente oferece ao mesmo tempo.
“O engajamento não vai acontecer só na frente de um computador”, disse Souza. “Ele vai acontecer quando você sair do óbvio e tiver coisas diferentes.”
💡 Dado: 74% dos colaboradores que participam de programas de voluntariado corporativo relatam aumento no engajamento com a empresa.
O que fica depois do palco
Engajamento é, na definição de Rafaela Souza, “o maior elo entre pessoas e resultado de negócio”. E num cenário em que a inteligência artificial avança sobre tarefas técnicas e analíticas, a capacidade de engajar — de fazer pessoas quererem dar o melhor — se torna uma das competências mais difíceis de automatizar e mais valiosas de cultivar. A pergunta que fica para os times de RH e Comunicação Interna: as iniciativas em curso hoje estão construindo esse elo, ou apenas mantendo a dor em silêncio?
FAQ
Satisfação indica ausência de insatisfação — o colaborador não tem queixas, mas também não necessariamente se dedica além do mínimo. Engajamento é a disposição ativa de dar o melhor, contribuir com ideias e se comprometer com os resultados da organização. Medir apenas satisfação pode mascarar um cenário de quiet quitting generalizado.
Cruzar dados de engajamento por gestor é o primeiro passo. Equipes com índices consistentemente baixos sob o mesmo líder são um sinal claro. Além da pesquisa, conversas individuais com colaboradores (stay interviews) e feedbacks anônimos sobre a liderança ajudam a mapear o problema antes que se torne turnover.
O ponto de partida mais acessível é o comportamento do próprio líder: admitir publicamente uma dúvida ou erro, perguntar pela opinião da equipe antes de tomar decisões e agradecer feedbacks críticos sem defensividade. Essas atitudes criam permissão para que os demais façam o mesmo.
Quando bem desenhados — com conexão a um propósito claro e participação voluntária, não obrigatória — os dados mostram impacto real: 74% dos participantes relatam maior engajamento. O segredo está em criar experiências que saiam da rotina e fortaleçam laços interpessoais, não em cumprir protocolo de responsabilidade social.
Como a Comunicação Interna pode apoiar uma cultura de maior engajamento? R: CI tem papel direto em três frentes: humanizar as histórias internas (mostrando pessoas, não apenas funções), comunicar com transparência sobre erros e aprendizados organizacionais (reforçando segurança psicológica) e dar visibilidade às iniciativas de propósito e comunidade, ampliando o alcance e o senso de pertencimento.
Engajamento é responsabilidade do RH ou do gestor direto? R: É dos dois, com papéis distintos. O gestor direto tem o maior impacto no engajamento cotidiano — 70% da variação, segundo os dados da palestra. O RH é responsável por criar as condições sistêmicas: ferramentas de escuta, programas de desenvolvimento de liderança, rituais organizacionais e estratégias alinhadas ao que os colaboradores realmente valorizam.
Palestrante: Rafaela Souza — Gerente de Pessoas e Performance Organizacional, Teto Brasil
Evento: Web Summit Rio 2026
