O Brasil tem 96% de adoção individual de ferramentas de IA. É um dos maiores índices do mundo. E ainda assim, quando o critério muda de “quantas pessoas usam” para “quantas empresas institucionalizaram a IA como estratégia”, o país fica bem abaixo do benchmark: 78% das empresas Fortune 500 já operam em patamares mais avançados, com educação estruturada, governança definida e IA integrada às decisões de negócio.
Esse é o diagnóstico que abriu o painel “Driving Business Value with AI”, realizado no Web Summit Rio 2026, com Karin Lorena, COO do Google Cloud Latam, Alaor Neto, da NVIDIA, e Alessandra Lotufo, da AfferoLab. A conclusão do grupo foi direta: o problema não está na ferramenta. Está em como a alta liderança vai conduzir a transformação.
Para RH e Comunicação Interna, a sessão entregou um diagnóstico preciso e um conjunto de implicações práticas que vão muito além da adoção de plataformas.
O executivo juniorizado: quando o uso individual não vira estratégia
Um dos momentos mais provocadores do painel foi a descrição de um perfil de liderança que, segundo os painelistas, predomina hoje nas organizações brasileiras: o executivo que usa IA para ganhar produtividade própria, mas não institucionaliza o uso na empresa.
“Esse executivo está juniorizado, buscando produtividade própria. Ele precisa institucionalizar isso.” A frase resume um gap que RH conhece bem em outros contextos: a diferença entre o líder que desenvolve a si mesmo e o líder que desenvolve o time e os processos ao redor.
A lógica é a mesma. Um executivo que usa IA para redigir textos mais rápido, resumir reuniões ou preparar apresentações está no nível do usuário. O próximo nível, que é o que separa adoção operacional de valor estratégico, exige que ele defina como a IA entra nos fluxos de trabalho do time, quais decisões ela informa, como os resultados são medidos e quem é responsável pelo que a tecnologia produz.
“A responsabilidade é humana pelo resultado que a IA está gerando”, disse Karin Lorena. Para RH, isso tem implicação direta em como se define accountability em ambientes onde agentes de IA participam de processos. Não basta saber usar. É preciso saber governar.
Do conhecimento tácito ao processo: o trabalho que ninguém estava fazendo
Alessandra Lotufo, da AfferoLab, trouxe o ponto mais relevante para gestão de pessoas e Comunicação Interna: “O conhecimento tácito precisa migrar para o campo processual.”
A afirmação parece técnica, mas é profundamente humana. O conhecimento tácito é tudo o que os especialistas de uma organização sabem fazer sem conseguir explicar completamente como. É a heurística do analista sênior, o critério de julgamento do gestor experiente, a leitura de contexto que um profissional de CI desenvolve ao longo de anos. Esse conhecimento existe nas pessoas, não nos sistemas.
Para que agentes de IA operem bem dentro de uma organização, esse conhecimento precisa ser explicitado. Virar processo. Virar critério documentado. Virar dado de treinamento ou instrução para o agente. Sem essa etapa, o agente vai operar com base em padrões genéricos, não com base no que a empresa realmente sabe e valoriza.
Para RH, isso abre uma frente de trabalho que raramente aparece nos projetos de transformação digital: a captura e formalização do conhecimento especializado que vive nas pessoas antes que essas pessoas saiam, mudem de função ou sejam substituídas por automação. Gestão do conhecimento voltou à agenda, com urgência nova.
High-tech e high-touch: a combinação que não é opcional
Lotufo também formulou com precisão o equilíbrio que organizações em transformação precisam manter: “High-tech e high-touch: as duas coisas têm que acontecer ao mesmo tempo.”
O risco de campanhas de transformação digital centradas em tecnologia é bem documentado: colaboradores que não entendem o porquê da mudança resistem, os que entendem mas não recebem suporte travam, e os que são deixados para trás na curva de aprendizado criam bolsões de desengajamento que corroem o resultado.
High-touch, no contexto do painel, é o conjunto de vínculos humanos que precisam ser mantidos e fortalecidos enquanto a tecnologia avança: comunicação clara sobre o que muda e o que não muda, lideranças presentes e acessíveis, espaço para dúvida e para erro durante a curva de aprendizado, e reconhecimento de que a transformação tem ritmos diferentes para pessoas diferentes.
Para CI, isso é um brief de projeto. Cada iniciativa de IA que chega ao colaborador precisa de uma estratégia de comunicação que não seja apenas informativa, mas que cuide da experiência emocional da mudança.
Dado: Segundo pesquisa IDC apresentada no painel, as três principais motivações das empresas para adotar IA são eficiência operacional (75%), produtividade e agilidade nas respostas (67%) e decisões mais rápidas (62%). Nenhuma das três é tecnológica. Todas são de gestão.
A “era agêntica” e o que ela exige da liderança
O painel situou o momento atual como a transição para a “era agêntica”: o estágio em que ferramentas pontuais de IA evoluem para agentes conversacionais multimodais, capazes de operar de forma autônoma em fluxos de trabalho complexos. A diferença não é apenas tecnológica. É de governança.
Nesse cenário, a demanda sobre o C-level muda de escala. Não basta mais que o CEO use IA. É preciso que ele lidere a mudança de modelo mental em toda a organização, defina onde a IA tem espaço para operar com autonomia e onde a supervisão humana é inegociável, e construa uma cultura que saiba aprender com os erros que agentes inevitavelmente vão cometer.
A NVIDIA contribuiu com um princípio de cultura organizacional que vai além do universo tecnológico: o “whiteboard mindset”, a disposição para recomeçar do zero quando o que existe não serve mais ao cliente ou ao contexto. Em RH, o equivalente é a capacidade institucional de revisar processos sem defender o legado pelo legado, de redesenhar funções sem tratar a mudança como ameaça e de criar trilhas de reskilling que sejam reais, não decorativas.
O recado central do painel foi claro e, para organizações que ainda tratam IA como projeto de TI, incômodo: a transformação que vai gerar valor é cultural antes de ser tecnológica. E cultura é, sempre, responsabilidade de RH.
FAQ
Institucionalizar significa passar do uso individual e espontâneo de ferramentas de IA para a integração da tecnologia nos fluxos de trabalho, nas decisões e na governança da organização. Para RH, isso implica definir quais processos de gestão de pessoas são informados por IA, como os resultados são medidos, quem é responsável pelas decisões e como os colaboradores são preparados para operar nesse ambiente.
Conhecimento tácito é o que especialistas sabem fazer sem conseguir explicar completamente, o julgamento acumulado, a leitura de contexto, os critérios não escritos. Para que agentes de IA operem com qualidade dentro de uma organização, esse conhecimento precisa ser explicitado em processos, critérios e instruções. Sem isso, os agentes operam com base em padrões genéricos, não com base no que a empresa realmente sabe.
O desenvolvimento precisa cobrir três dimensões: alfabetização em IA suficiente para que o líder tome decisões informadas, capacidade de governança para definir onde a autonomia da IA começa e termina, e habilidade de conduzir mudança cultural com consistência. O diagnóstico do painel aponta que o maior gap atual não é técnico, mas de liderança e modelo mental.
High-touch é o conjunto de vínculos humanos que precisam ser mantidos enquanto a tecnologia avança: comunicação clara, lideranças acessíveis, espaço para dúvida e ritmos de aprendizado respeitados. Para Comunicação Interna, cada iniciativa de IA que chega ao colaborador precisa de uma estratégia que cuide da experiência emocional da mudança, não apenas da informação sobre ela.
O painel recomenda começar por um processo de alta frequência e resultado mensurável, como triagem de candidatos, análise de pesquisas de clima ou produção de comunicados recorrentes. O critério de escolha é: onde o ganho de eficiência é visível rápido e onde os erros são recuperáveis. A partir do primeiro caso validado, escalar com governança e trilhas de capacitação estruturadas.
O gap não é de acesso à tecnologia, é de maturidade de uso. O Brasil tem altíssima adoção individual, mas baixa institucionalização estratégica. Para empresas locais, isso é uma oportunidade: a tecnologia está disponível e as pessoas já a usam. O que falta é estrutura, governança e liderança que transforme uso espontâneo em vantagem competitiva sistemática.
Palestrantes: Karin Lorena, COO Google Cloud Latam; Alaor Neto, NVIDIA; Alessandra Lotufo, AfferoLab
