O painel “Building a Star Trek vision” começou com um anúncio de 1957 mostrando uma família num carro autônomo e terminou com “Make it so”. No meio, Gigi Danziger, fundadora da Eutopia, e Albert Wenger, sócio da Union Square Ventures, contaram como estão testando, numa cidade de 6 mil habitantes no interior de Nova York, aquilo que costuma ficar só no discurso sobre o futuro.
Foi uma conversa sobre tornar o futuro concreto, e as escolhas descritas ali ajudam a pensar qualquer área que dependa de atenção e convívio para funcionar.
Por que a imagem do futuro ficou sombria
Wenger mostrou o anúncio e a ironia. O futuro imaginado em 1957 chegou: eles gravaram a própria viagem até Hudson, duas horas sem tocar no volante. “O futuro é agora.” Ainda assim, quando se pensa no que vem pela frente, a referência dominante é Blade Runner, com megacorporações no comando, ou Matrix, com humanos escravizados por máquinas.
Danziger ofereceu a alternativa: Star Trek, com pessoas de todas as etnias e gêneros trabalhando juntas. E lembrou que boa parte daquela tecnologia já existe. O comunicador virou smartphone. O computador com quem se conversa virou assistente de IA. O replicador virou impressora 3D.
O diagnóstico veio em três camadas: crise climática, medo de que robôs e IA tomem empregos, e solidão generalizada. “Enquanto construímos tecnologia de Star Trek, o que ainda não construímos é uma sociedade que use essa tecnologia da melhor forma para todos.”
Quem trabalha com comunicação interna reconhece o padrão. Quando a narrativa dominante é a do risco, o comunicado também fica defensivo: aviso de conformidade, lembrete de prazo, alerta de erro. A área passa a administrar medo e colhe silêncio, porque ninguém se engaja com uma cultura organizacional descrita em tom de ameaça.
A escassez é de atenção, não de capital
A pergunta seguinte foi sobre o motivo desse atraso. A resposta de Wenger virou o eixo do painel. Não falta dinheiro. Há capital de sobra para erguer cidades e foguetes em ritmo acelerado. O que escasseia é atenção, mercados e capital disposto a fazer escolhas mais inteligentes.
“As coisas que mais importam, conexão humana, natureza, encontrar propósito na vida, não têm preço, então não recebem atenção.” A conclusão dele é quase um mandamento de gestão: construir uma sociedade que preste atenção no que mais importa.
Numa intranet, a mesma assimetria aparece todos os dias. Orçamento raramente é o gargalo. O gargalo é disputar espaço mental com o trabalho em si, num portal que publica 40 conteúdos por semana e é lido em três. O conteúdo que não tem indicador e não tem dono recebe pouca atenção, e o conteúdo que recebe atenção é aquele cujo efeito a empresa decidiu medir.
Uma base material para liberar atenção
Primeiro detalhe concreto: trabalho. Wenger explicou o acordo da era industrial, em que um emprego pagava um salário capaz de sustentar uma família, e constatou que esse acordo está se desfazendo conforme as máquinas assumem tarefas. A pergunta que fizeram foi o que aconteceria se todos pudessem dedicar atenção ao que importa por terem um piso para ficar em pé, em qualquer circunstância.
Daí surgiu o Hudson Up, piloto de renda básica com 128 moradores recebendo US$ 500 por mês durante cinco anos, sem contrapartida. Danziger destacou que o valor parece pequeno e muda a escolha entre pagar aluguel, luz e comida. Os resultados relatados: saúde física e mental melhores, mais espírito comunitário e emprego em alta. Uma participante tirou as primeiras férias da vida.
No mesmo campo, houve a negociação com o CFO do hospital local. Em troca de uma doação única, ele quitou a dívida médica de todos os moradores que tinham alguma, e descobriram que isso alcançava um em cada cinco habitantes de Hudson.
O paralelo mais direto com a comunicação interna está na ideia de piso. Todo colaborador deveria ter acesso garantido, óbvio e atualizado ao essencial: como funciona o benefício, a quem recorrer quando algo dá errado, o que está valendo hoje. Quando essa base falha, a energia mental que sobra é gasta em garimpar informação em vez de trabalhar. Vale olhar as dúvidas que mais chegam ao RH e perguntar se elas não são um sintoma de piso inexistente, e não de gente desatenta.
Limitar os próprios direitos como método
Wenger criticou o capital cada vez mais extrativo, com fundos comprando moradia para cobrar aluguel alto, e apresentou o antídoto que estão testando: steward ownership, que redistribui retornos e controle de forma mais justa entre investidores e quem cuida do negócio no dia a dia.
O funcionamento é simples de descrever e radical na prática. Compram um imóvel, uma lanchonete, uma fazenda, fazem a reforma e entregam a quem vive ou trabalha ali. Quem mora paga apenas os custos de manutenção, impostos, seguro e conservação, e pode ficar o tempo que quiser. Os investidores não podem vender nem hipotecar a casa por baixo dos moradores. Na lanchonete dos anos 1950 que compraram, eles não ficam com lucro nenhum, o que permite pagar salário digno e manter preço razoável.
“Nós, como investidores, estamos limitando nossos direitos. Estamos compartilhando a propriedade com os stewards. Limitamos nosso ganho.”
Essa é a ideia mais transferível do painel para a governança de canais internos. Muitas áreas de comunicação concentram a aprovação de cada página e reclamam da falta de atualização. O modelo de Hudson sugere o contrário: o time central entrega a estrutura, define padrões e abre mão do controle editorial diário, deixando quem vive o assunto manter o conteúdo vivo. Uma intranet que dá autonomia a RH e comunicação, com governança para TI e conteúdo sob responsabilidade de quem conhece a área, funciona como a casa entregue ao steward. Quem mora ali cuida daquilo.
Curiosidade, solidão e o convite para começar agora
Na educação, Wenger atacou a motivação instrumental. Aprender matemática para conseguir emprego já era um argumento fraco, e fica ainda mais frágil quando a máquina faz a conta. A saída que propõem é a curiosidade, que leva alguém a se aprofundar em números primos porque são fascinantes, não porque são úteis.
O Spark of Hudson materializa isso. São palestras-relâmpago de cinco minutos com moradores falando do que amam, e o cardápio recente incluiu abelhas, palhaços de circo e infinito. Há círculos de aprendizagem e oficinas de escrita e empreendedorismo, tardes sobre fertilidade e manhãs sobre menopausa, além de um salão da morte que segue acontecendo para as pessoas se familiarizarem com o tema.
Perguntada sobre solidão, Danziger foi enfática. O lema é “aprender juntos”, com gente de todas as idades na mesma sala, e ela contou de uma mulher recém-divorciada que disse ter encontrado ali suas melhores amigas e a própria comunidade.
Esse talvez seja o ponto mais desconfortável para a comunicação interna. Nenhuma campanha de engajamento resolve solidão, e uma área que só publica conteúdo perde a função quando o assunto é pertencimento. O que aproxima é espaço para troca, formatos curtos em que pessoas comuns falam do que sabem, comunidades que atravessam áreas. Quem já testou um encontro de 15 minutos com alguém de outro time sabe o efeito que um portal cheio de notícias não produz.
Na fazenda de mil acres, os modelos testados vão além da produtividade e incluem regeneração, resiliência e sustentabilidade financeira. Em vez de contratar agricultores, eles investem nos negócios deles. Já no fechamento, Wenger explicou por que as iniciativas se complementam e por que aceitam não ter retorno financeiro imediato. O que recebem é o que chamou de dividendo de sentido.
O convite final foi para que ninguém espere. A proposta de Danziger é pegar o que funciona em Hudson e replicar em qualquer lugar, começando na semana seguinte. A advertência de Wenger fecha o raciocínio: “Se você deixar o medo guiar, vai produzir a distopia que teme. Podemos construir a Matrix por medo ou a Enterprise por otimismo.”
Para a comunicação interna, isso soa como um convite a trocar o plano anual de 40 páginas por um piloto de duas semanas. Escolher uma dor concreta, como a dúvida que mais consome tempo do RH, testar uma resposta bem feita no portal e medir o efeito. O futuro da comunicação se torna tangível quando alguém encontra o que precisava em dois minutos, e não quando a empresa publica a apresentação sobre como será a comunicação do futuro.
